每日優鮮究竟做錯了什么，我們應該汲取哪些教訓？
發布時間：2024-06-22 點擊：105
7月底，一段每日優鮮hr部門通過飛書電話會議“就地解散”員工的錄音文件，在社交平臺引爆輿論。此錄音是每日優鮮“零售云”部門hr負責人通過飛書發起的一個臨時溝通會，相關負責人逾明告知員工，7月15日公司對外公布的2億元融資“投資款沒有如期到賬”，6月份的工資將繼續暫緩發放。
在過去的一段時間里，裁員和供應商追債的消息始終圍繞著每日優鮮，今年5月，每日優鮮拖欠供應商款項被朝陽區人民法院強制執行532萬的新聞，引發外界關注，而此時距離每日優鮮上市僅僅一年時間。每日優鮮入行時曾揚言“一年半干翻叮咚買菜”，而如今當時的“生鮮第一股”卻近乎出局。生鮮市場既誘人又難做，九死一生之下，生鮮電商如何保持“常鮮”?每日優鮮究竟做錯了什么?我們從中可以汲取哪些教訓?
01
壓垮每日優鮮的“前置倉”，帶著原罪?
每日優鮮在app首頁置頂位置發布服務變更通知，配送時間由原來的“最快30分鐘”改為“最快次日達”，配送范圍為全國均可配送——這意味著一個城市只需要配備一個中心倉，而這也宣告了每日優鮮徹底退出了由它首創的“前置倉+30分鐘閃送”的生意模式。
2015年11月，每日優鮮在北京設立第一個前置倉，并逐步在全國各個城市復制這種模式。前置倉，指的是在靠近社區的地方建立中小型倉儲配送中心，再從中心向外提供最快30分鐘配送到家的一種倉配模式。
前置倉的配送效率高，正好能滿足對生鮮配送有時效性需求的消費者。但這是一種重資產、重投入的模式，存在費用率高、毛利率低、客戶流量獲取和轉化困難等問題。可以說，前置倉的建設成本并不高，但維持前置倉很“昂貴”。因為前置倉往往選擇偏僻、便宜的鋪面，因此花費不高，基礎的配置只需貨架和冰箱，但履約成本居高不下。根據東北證券研報數據，前置倉模式的履約費用高達10-13元/單，是傳統中心倉電商的3倍左右、平臺型電商的2倍左右、社區團購的6倍左右。
既然前置倉注定是一種非常辛苦的模式，對于生鮮電商來說，前置倉還是一個可選項嗎?
前置倉從無到有，在中國消費市場已經發展了近6年。從配送效率的爬坡，到品類的擴充，再到對上游供應鏈控制力的提升，包括每日優鮮在內，入局的玩家已歷經多個階段的能力迭代。但到目前為止，似乎還沒有一家能夠玩轉前置倉。
北京和君恒成企業顧問集團合伙人、互聯網研究院院長駱永華對中外管理傳媒表示，不是前置倉模式不可取，是面向c端市場的前置倉存在效能不足的問題。前置倉在b端餐飲食材配送市場的應用，就能在很大程度上覆蓋前置倉的成本。
“to c市場的不確定性大，變動性強。但餐飲企業不同，生鮮食材需求穩定。而最根本的是兩者的坪效比，完全不同。” 駱永華談道，c端用戶就餐方式和對生鮮食材的需求變動性強，下單時間和可收貨時間都有很強的隨意性。這時的前置倉，只能成為一個“倉庫”，在損耗、管理上都會遇到很大挑戰，運營成本只會居高不下。但餐飲企業的最后一公里配送有固定的時間段、固定的接收人。因此，前置倉可以主要扮演一個分揀配送的工序通道，如此坪效就可以大為提升。
北京和君恒成企業顧問集團董事副總裁、大消費研究院院長譚文杰同樣認為，前置倉模式本身沒有錯，只是當企業通過燒錢快速獲取消費者之后，必須通過各種方式提升盈利。“生鮮本身是一個高頻剛需，但是毛利超低、履約成本很高的行業。本質上，生鮮電商不是一個特別好的盈利模式，但它卻可以很好地與客戶產生粘性，所以，從業者應該快速升級商業模式。”
生鮮賽道有一個最大的特點，就是不同城市的個性化需求非常明顯。譚文杰表示，供應鏈和倉儲布局可以標準化，但面對c端的消費者時，平臺提供的服務，無論是配送時間，還是收費模式，甚至品類配置都應該是個性化的。
其實，把前置倉放到更大的生態里，完全可以幫助平臺節約成本。例如，同樣有生鮮業務的美團，其依靠單獨的賣菜業務很難賺錢，但美團可以據此擴充類目、推高流水，保證配送體系的效率，提高對供應商的議價權，甚至是推高股價。所以，生鮮業務不僅沒有造成消耗，甚至還能幫美團省錢。
02
資本拔苗助長的悲劇，何其多!
愛企查顯示，截至目前每日優鮮共獲得11輪融資，是融資次數最多的生鮮電商平臺，融資金額超過百億。在生鮮領域鮮有“國字號”資本入局，但每日優鮮的背后不乏中金資本、青島國資、蘇州常熟政府產業基金等資本的身影。從寂寂無聞到推開資本市場大門、成為“生鮮電商第一股”，股東們陪伴著每日優鮮，期待用時光換來財富的盛宴。
但現實卻是，自2021年6月25日上市之后，每日優鮮的股價一路下跌。“解散”消息傳開當天，每日優鮮股價大跌 40%、市值跌至不足3000萬美元。
資金鏈斷裂是每日優鮮此次危機的直接原因。7月14日，每日優鮮宣布，公司與山西東輝集團達成股權戰略投資合作協議。協議規定，山西東輝集團計劃向每日優鮮進行價值2億元人民幣的股權投資。但網傳的那份錄音資料顯示，該筆融資還在談判中，每日優鮮已在sec發布公告和備案，但由于目前并未完全交割，在投資款尚未到賬前，拖欠的員工工資與賠償金將暫緩發放。
而導火索之外，每日優鮮危機的根本原因在于長期虧損。北京和君恒成企業顧問集團董事長蔡萌談道：“每日優鮮實際上押中了一個很好的賽道，同時又找到了一個很好的模式——前置倉模式，而且還有持續的融資能力，但是在頂層設計和商業模式上都沒有做好設計和規劃。”
蔡萌表示，每日優鮮的倒下是一個被資本助推，又綁架了資本的悲哀故事。此前一眾投資方已被每日優鮮套牢，以20億元入局的青島國資，損失尤為慘烈。
以前大家總覺得會有人接盤，所以有一個不切實際的預期，想以一個更高的估值讓人來接盤。但行業迎來監管之后，不再有風險資本看好生鮮創業，導致每日優鮮在二級市場不被看好，無法繼續增發融資。習慣靠燒錢維持運營的每日優鮮，失去資金支持，陷入了惡性循環。
創業早期，資本會鼓勵創業者用燒錢換取流量，擴大市場規模的優先級遠大于盈利。但當一個創業項目發展至ipo前后，資本又開始轉而考核創始人有沒有辦法降本增效，讓公司盈利。迫于業績壓力，每日優鮮激進地進行了各種探索。
上市后，每日優鮮創始人徐正就曾表示前置倉業務只能支撐起百億市值，而每日優鮮未來希望通過“零售云+智慧菜場”業務成為一家千億美元的公司。這是一個比前置倉更大的市場。艾瑞咨詢數據顯示，智慧菜場的行業規模會在2025年達到6000多億，是前置倉的兩倍。
但市場規模大，便意味著競爭的激烈。更關鍵的是，改造菜市場需要時間，想要短期內看到效益并不容易。問題是，留給每日優鮮的時間不多了。
截至7月29日，每日優鮮的美股盤前報價已經低于1美元，如果不能盡快找到新的金主，按照美股市場規則，每日優鮮將失去上市公司身份。而根據供應商透露，除了品牌名以外，每日優鮮沒有有價值的資產，連辦公電腦都是租來的。
03
如何在更加激烈的淘汰賽中勝出?
造血盈利，一直是困擾生鮮玩家的“命門”。
從2018年至今，每日優鮮虧損總計高達百億。4年時間不到，它就把所有融資燒得一干二凈。叮咚買菜也不遑多讓，三年累計凈虧損114億。在經濟下行的當下，企業從要規模到要盈利，從燒錢搶市場到人人強調自造血，各路企業對虧損從未如此擔憂。但駱永華認為，階段性的必要虧損依然是有意義的。
“在早期的單點模式打樣階段，一定是虧損的。”駱永華談道，在單點模式探索階段一定會有創新試錯的投入，這種投入必然形成虧損，但不應該是規模化的投入。單點模式基本成型后復制的過程中，每一個單點也必然有一段時間的建設投入期和一段時間的業務量上升期，這期間，業績表現肯定是不斷增加的累積凈虧損，而只要在合理的時間內能達到盈虧平衡點持平，并在一段時間后回本，就沒有問題。在單點數量不夠多的時候，總部所做的一次性整體投資和必不可少的管理成本就顯得偏高，如果分攤到每個單點上，其實也是一種管理會計上的誤導。每個單點都是“盈利”的，總部的投資和管理支出形成的虧損也是可以接受的。
所以，在這一特殊時期，“做好戰略解碼和管理會計分析能夠對整個戰略做出分解，對虧損分門別類，明確哪部分虧損是合理的，哪部分虧損是階段性的，是很重要的考量。”駱永華說，生鮮其實是極易因其差異化價值實現獲客、建立粘性的品類。
所以，生鮮本質上就應該是被補貼的。駱永華表示，通過生鮮編織好一張獲客網之后，再通過更低損耗，更易存儲，更容易規模化采購的品類，以及一些小眾品類，去實現盈利。“如果單一品類，又要能規模化，又要能賺錢，我覺得這是兩難。很多時候策略上往往是a加b的策略，通過a獲客，通過b盈利。”
生鮮電商滿足了消費者，尤其是年輕消費者的“宅懶經濟”需求，生鮮電商化是必然趨勢。而在譚文杰看來，做生鮮有一點特別重要，就是不斷優化企業內部的運營效率。“比如，根據不同城市設計，采用什么樣的套餐，采用什么樣的收費，采用什么樣的時間點配送，或者在不同場景和條件是不是要收費差異化等。”
而且，不止是前端，后端整個供應鏈也要做到高度精準運營。因為生鮮農產品和規模成正比，但也不絕對成正比。生鮮產品與工業品不同，有自身特點。生鮮產品的運營效率可能不一定與采購成本成正比。譚文杰表示：“生鮮產品的采購規模和成本有一個平衡點，并不都是規模越大成本越低。”
甚至客單價也并非越高越好，要綜合考慮品類、重量、體積、快遞費等因素。達到各個因素之間的平衡點，才能掙到錢。但線上企業的一大優勢就是有數據存留，通過大數據，可以更方便地找到盈虧平衡點。
目前，不管是每日優鮮，還是叮咚買菜、盒馬，這些公司的內部運營效率與歐美連鎖零售超市相比，仍然有較大差距。但生鮮行業就是要通過不斷的精細化運營，找到大量的最佳運營數據。這些數據需要企業沉到一線，慢慢積累和摸索，不斷分析和總結。“成本、規模、營銷等運營要素都應該精準到一定的數字。這條路是非常漫長的，但這些數字最后都會沉淀為企業的核心競爭力。”譚文杰說。
“零售就是撅著屁股撿鋼镚兒的生意，把錢當錢。”每日優鮮辦公室的文化宣傳牌上，赫然寫著對于“敬畏每一分錢”的釋義，但顯然，他們并沒有“知行合一”。其實前置倉也好，其他模式也好，都是零售的一種形式。不管哪種零售形式，核心就是用商品影響用戶。而零售下半場需要的，是回歸零售行業的本質，比拼企業的效率、執行和內功。顯然，“基本功”更扎實的企業，才有更大的機會在更加激烈的淘汰賽中勝出。
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01
壓垮每日優鮮的“前置倉”，帶著原罪?
每日優鮮在app首頁置頂位置發布服務變更通知，配送時間由原來的“最快30分鐘”改為“最快次日達”，配送范圍為全國均可配送——這意味著一個城市只需要配備一個中心倉，而這也宣告了每日優鮮徹底退出了由它首創的“前置倉+30分鐘閃送”的生意模式。
2015年11月，每日優鮮在北京設立第一個前置倉，并逐步在全國各個城市復制這種模式。前置倉，指的是在靠近社區的地方建立中小型倉儲配送中心，再從中心向外提供最快30分鐘配送到家的一種倉配模式。
前置倉的配送效率高，正好能滿足對生鮮配送有時效性需求的消費者。但這是一種重資產、重投入的模式，存在費用率高、毛利率低、客戶流量獲取和轉化困難等問題。可以說，前置倉的建設成本并不高，但維持前置倉很“昂貴”。因為前置倉往往選擇偏僻、便宜的鋪面，因此花費不高，基礎的配置只需貨架和冰箱，但履約成本居高不下。根據東北證券研報數據，前置倉模式的履約費用高達10-13元/單，是傳統中心倉電商的3倍左右、平臺型電商的2倍左右、社區團購的6倍左右。
既然前置倉注定是一種非常辛苦的模式，對于生鮮電商來說，前置倉還是一個可選項嗎?
前置倉從無到有，在中國消費市場已經發展了近6年。從配送效率的爬坡，到品類的擴充，再到對上游供應鏈控制力的提升，包括每日優鮮在內，入局的玩家已歷經多個階段的能力迭代。但到目前為止，似乎還沒有一家能夠玩轉前置倉。
北京和君恒成企業顧問集團合伙人、互聯網研究院院長駱永華對中外管理傳媒表示，不是前置倉模式不可取，是面向c端市場的前置倉存在效能不足的問題。前置倉在b端餐飲食材配送市場的應用，就能在很大程度上覆蓋前置倉的成本。
“to c市場的不確定性大，變動性強。但餐飲企業不同，生鮮食材需求穩定。而最根本的是兩者的坪效比，完全不同。” 駱永華談道，c端用戶就餐方式和對生鮮食材的需求變動性強，下單時間和可收貨時間都有很強的隨意性。這時的前置倉，只能成為一個“倉庫”，在損耗、管理上都會遇到很大挑戰，運營成本只會居高不下。但餐飲企業的最后一公里配送有固定的時間段、固定的接收人。因此，前置倉可以主要扮演一個分揀配送的工序通道，如此坪效就可以大為提升。
北京和君恒成企業顧問集團董事副總裁、大消費研究院院長譚文杰同樣認為，前置倉模式本身沒有錯，只是當企業通過燒錢快速獲取消費者之后，必須通過各種方式提升盈利。“生鮮本身是一個高頻剛需，但是毛利超低、履約成本很高的行業。本質上，生鮮電商不是一個特別好的盈利模式，但它卻可以很好地與客戶產生粘性，所以，從業者應該快速升級商業模式。”
生鮮賽道有一個最大的特點，就是不同城市的個性化需求非常明顯。譚文杰表示，供應鏈和倉儲布局可以標準化，但面對c端的消費者時，平臺提供的服務，無論是配送時間，還是收費模式，甚至品類配置都應該是個性化的。
其實，把前置倉放到更大的生態里，完全可以幫助平臺節約成本。例如，同樣有生鮮業務的美團，其依靠單獨的賣菜業務很難賺錢，但美團可以據此擴充類目、推高流水，保證配送體系的效率，提高對供應商的議價權，甚至是推高股價。所以，生鮮業務不僅沒有造成消耗，甚至還能幫美團省錢。
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資本拔苗助長的悲劇，何其多!
愛企查顯示，截至目前每日優鮮共獲得11輪融資，是融資次數最多的生鮮電商平臺，融資金額超過百億。在生鮮領域鮮有“國字號”資本入局，但每日優鮮的背后不乏中金資本、青島國資、蘇州常熟政府產業基金等資本的身影。從寂寂無聞到推開資本市場大門、成為“生鮮電商第一股”，股東們陪伴著每日優鮮，期待用時光換來財富的盛宴。
但現實卻是，自2021年6月25日上市之后，每日優鮮的股價一路下跌。“解散”消息傳開當天，每日優鮮股價大跌 40%、市值跌至不足3000萬美元。
資金鏈斷裂是每日優鮮此次危機的直接原因。7月14日，每日優鮮宣布，公司與山西東輝集團達成股權戰略投資合作協議。協議規定，山西東輝集團計劃向每日優鮮進行價值2億元人民幣的股權投資。但網傳的那份錄音資料顯示，該筆融資還在談判中，每日優鮮已在sec發布公告和備案，但由于目前并未完全交割，在投資款尚未到賬前，拖欠的員工工資與賠償金將暫緩發放。
而導火索之外，每日優鮮危機的根本原因在于長期虧損。北京和君恒成企業顧問集團董事長蔡萌談道：“每日優鮮實際上押中了一個很好的賽道，同時又找到了一個很好的模式——前置倉模式，而且還有持續的融資能力，但是在頂層設計和商業模式上都沒有做好設計和規劃。”
蔡萌表示，每日優鮮的倒下是一個被資本助推，又綁架了資本的悲哀故事。此前一眾投資方已被每日優鮮套牢，以20億元入局的青島國資，損失尤為慘烈。
以前大家總覺得會有人接盤，所以有一個不切實際的預期，想以一個更高的估值讓人來接盤。但行業迎來監管之后，不再有風險資本看好生鮮創業，導致每日優鮮在二級市場不被看好，無法繼續增發融資。習慣靠燒錢維持運營的每日優鮮，失去資金支持，陷入了惡性循環。
創業早期，資本會鼓勵創業者用燒錢換取流量，擴大市場規模的優先級遠大于盈利。但當一個創業項目發展至ipo前后，資本又開始轉而考核創始人有沒有辦法降本增效，讓公司盈利。迫于業績壓力，每日優鮮激進地進行了各種探索。
上市后，每日優鮮創始人徐正就曾表示前置倉業務只能支撐起百億市值，而每日優鮮未來希望通過“零售云+智慧菜場”業務成為一家千億美元的公司。這是一個比前置倉更大的市場。艾瑞咨詢數據顯示，智慧菜場的行業規模會在2025年達到6000多億，是前置倉的兩倍。
但市場規模大，便意味著競爭的激烈。更關鍵的是，改造菜市場需要時間，想要短期內看到效益并不容易。問題是，留給每日優鮮的時間不多了。
截至7月29日，每日優鮮的美股盤前報價已經低于1美元，如果不能盡快找到新的金主，按照美股市場規則，每日優鮮將失去上市公司身份。而根據供應商透露，除了品牌名以外，每日優鮮沒有有價值的資產，連辦公電腦都是租來的。
03
如何在更加激烈的淘汰賽中勝出?
造血盈利，一直是困擾生鮮玩家的“命門”。
從2018年至今，每日優鮮虧損總計高達百億。4年時間不到，它就把所有融資燒得一干二凈。叮咚買菜也不遑多讓，三年累計凈虧損114億。在經濟下行的當下，企業從要規模到要盈利，從燒錢搶市場到人人強調自造血，各路企業對虧損從未如此擔憂。但駱永華認為，階段性的必要虧損依然是有意義的。
“在早期的單點模式打樣階段，一定是虧損的。”駱永華談道，在單點模式探索階段一定會有創新試錯的投入，這種投入必然形成虧損，但不應該是規模化的投入。單點模式基本成型后復制的過程中，每一個單點也必然有一段時間的建設投入期和一段時間的業務量上升期，這期間，業績表現肯定是不斷增加的累積凈虧損，而只要在合理的時間內能達到盈虧平衡點持平，并在一段時間后回本，就沒有問題。在單點數量不夠多的時候，總部所做的一次性整體投資和必不可少的管理成本就顯得偏高，如果分攤到每個單點上，其實也是一種管理會計上的誤導。每個單點都是“盈利”的，總部的投資和管理支出形成的虧損也是可以接受的。
所以，在這一特殊時期，“做好戰略解碼和管理會計分析能夠對整個戰略做出分解，對虧損分門別類，明確哪部分虧損是合理的，哪部分虧損是階段性的，是很重要的考量。”駱永華說，生鮮其實是極易因其差異化價值實現獲客、建立粘性的品類。
所以，生鮮本質上就應該是被補貼的。駱永華表示，通過生鮮編織好一張獲客網之后，再通過更低損耗，更易存儲，更容易規模化采購的品類，以及一些小眾品類，去實現盈利。“如果單一品類，又要能規模化，又要能賺錢，我覺得這是兩難。很多時候策略上往往是a加b的策略，通過a獲客，通過b盈利。”
生鮮電商滿足了消費者，尤其是年輕消費者的“宅懶經濟”需求，生鮮電商化是必然趨勢。而在譚文杰看來，做生鮮有一點特別重要，就是不斷優化企業內部的運營效率。“比如，根據不同城市設計，采用什么樣的套餐，采用什么樣的收費，采用什么樣的時間點配送，或者在不同場景和條件是不是要收費差異化等。”
而且，不止是前端，后端整個供應鏈也要做到高度精準運營。因為生鮮農產品和規模成正比，但也不絕對成正比。生鮮產品與工業品不同，有自身特點。生鮮產品的運營效率可能不一定與采購成本成正比。譚文杰表示：“生鮮產品的采購規模和成本有一個平衡點，并不都是規模越大成本越低。”
甚至客單價也并非越高越好，要綜合考慮品類、重量、體積、快遞費等因素。達到各個因素之間的平衡點，才能掙到錢。但線上企業的一大優勢就是有數據存留，通過大數據，可以更方便地找到盈虧平衡點。
目前，不管是每日優鮮，還是叮咚買菜、盒馬，這些公司的內部運營效率與歐美連鎖零售超市相比，仍然有較大差距。但生鮮行業就是要通過不斷的精細化運營，找到大量的最佳運營數據。這些數據需要企業沉到一線，慢慢積累和摸索，不斷分析和總結。“成本、規模、營銷等運營要素都應該精準到一定的數字。這條路是非常漫長的，但這些數字最后都會沉淀為企業的核心競爭力。”譚文杰說。
“零售就是撅著屁股撿鋼镚兒的生意，把錢當錢。”每日優鮮辦公室的文化宣傳牌上，赫然寫著對于“敬畏每一分錢”的釋義，但顯然，他們并沒有“知行合一”。其實前置倉也好，其他模式也好，都是零售的一種形式。不管哪種零售形式，核心就是用商品影響用戶。而零售下半場需要的，是回歸零售行業的本質，比拼企業的效率、執行和內功。顯然，“基本功”更扎實的企業，才有更大的機會在更加激烈的淘汰賽中勝出。
本文來源于物流指聞，不代表本站觀點，如有侵權可聯系刪除，文章所用圖片來源于網絡，文章圖片如有侵權可聯系刪除。
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